构建战略导向下的房地产企业财务管理体系_云南百滇税务师事务所有限公司

构建战略导向下的房地产企业财务管理体系

云南百滇税务师事务所有限公司 2017-12-25

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一、房地产企业面临的新环境迫切要求对财务管理体系的创新

随着国内经济的持续增长，及国家相关政策支持，近几年房地产开发行业出现了高速的发展与增长，同时，房地产企业竞争不断加强，国内的房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均促使房地产企业特别是大中型房地产开发商面临新的环境。

首先是公司体制的根本变化。伴随资本市场不断发展，众多房地产企业进行了企业改组和改制，将原国有企业改组为有限责任公司或股份有限公司，部分房地产企业实现了上市，兼并和重组成为房地产企业发展的重要手段。在体制改革和兼并重组后，不同的组织架构、管理背景和企业文化的房地产企业重新组合，在组织架构上呈现出多地域分布、多组织层次的特点，上市公司与存续公司并存的特点，在管理特点和企业文化上多种不同管理方法和管理习惯并存的特点。在此背景下，如何创新财务管理方法，给房地产企业以强有力的管理支持，保证能够加强对重组后企业的管理控制，有效保证不同管理习惯的融合，实现重组后“1+1>2”的目标？

其次，面对外部竞争环境，许多房地产企业提出了明确的中长期发展战略和发展目标，期待着企业能够得到持续性核心竞争能力，通过提升管理水平为企业发展创造价值。那么，企业财务管理体系如何具体落实战略目标？如何成为房地产企业实现战略的有效管理工具？

再次，房地产行业是资金密集型的高风险行业，如何构建财务管理体系，才能合理有效的降低经营风险，保障企业安全？

另外，财务管理是企业管理的核心系统之一，如何使房地产企业的财务管理不仅仅停留在会计领域，而成为主要的管理控制工具？

二、房地产企业现行财务管理解决方法的不足

为了回答和解决上述问题，各房地产企业都在探索有效的财务管理解决方案。但就笔者了解，大部分房地产企业的财务管理呈现出以下特点和不足：

财务管理还处于基本的会计核算的阶段，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白，财务管理“被动反映型”的现象较突出，“大出纳”的特点明显；

尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。虽然许多企业不同程度上也建立了工程预算和财务预算的基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距；

财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。

由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。

资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

在会计核算方面，停留于记帐和出会计报表的阶段，从财务单证、会计科目、会计帐目到会计报表之中，管理和决策支持信息少；

三、房地产企业财务管理体系的整体模型

针对上述房地产企业财务管理方法的不足，本着实现房地产企业战略，提高管理水平和企业价值的目标，笔者根据多家房地产企业财务管理体系的咨询经验，提出按需要对房地产企业的财务管理方法进行再造，并构建完善的财务管理体系，该体系由五个子系统组成，体系模型结构如下图所示：

概括来讲，房地产企业财务管理系统示意图反映以下内容：

构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础；

以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来；

建立统一明确的业务授权系统，平衡各层管理者的权利与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与科学性，降低运营风险。

建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。

完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。

四、再造财务管理体系的步骤与内容

综上所述，房地产企业财务管理体系由五大子系统构成，根据房地产行业的特点，每一子系统的构建与创新可按以下步骤和重点内容加以完成：

第一步：完善业务授权

由于房地产行业是高投入、长周期和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，根据我们在企业咨询中的经验，建议国内房地产企业将强化内部控制体系的重点置于业务授权制度的建立与完善方面，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权因素构成如下图所示：

第二步：完善财务核算体系，建立管理会计平台

高效的会计信息平台是支持和保障房地产企业科学决策，利用管理水平提高来促进企业效益提高的基础和保证，所以需要完善现行财务核算体系，并且尽快建立起管理会计的基本框架。

1、财务核算体系的完善

国内房地产企业财务核算体系的完善可以以下几个方面为重点：

根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而需要进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。

科学设置会计科目

首先，根据《企业会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。

其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。

其三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

统一会计核算程序和规则。

各个会计主体的会计科目设置保持统一，在统一的基础上可以有适当的灵活性；各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法保持统一；各个会计主体的财务数据记录和归集程序、帐务处理程序、结帐与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序保持统一；

2、建立管理会计基础框架

管理会计面向企业管理的需要，就国内房地产公司管理需求来看，建议重点完成两项任务：实现责任中心管理和管理会计报告体系设计。

责任中心管理

房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。一般而言，房地产企业的责任中心可分为三到四个层次。

管理会计报告设计

房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

通过设计并运行上述由二十余个报告组成的管理报告体系，并且通过责任中心的管理，能够初步建立房地产企业管理会计的基本框架。

第三步：建立全面预算管理循环

　利用全面预算管理，为房地产企业提供一个预测、执行和反馈的整体业务管理框架，使房地产企业战略目标和发展计划能够在实际经营中得到有效保证。通过全面预算中的资本性预算实现对开发项目的全成本动态管理，通过资金预算合理筹集和运用资金降低资金成本，并且将预算与部门/子公司业绩评价考核结合，实现部门自我激励。房地产企业的全面预算管理的基本内容包括：

全面预算模式

根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。

项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。

年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。

资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，就企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。

预算的编制

房地产企业全面预算的编制过程，需要一个上下互动，反复沟通的过程，其主要程序如下所示：

预算执行

预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。

房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行；如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。

预算分析与考核

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指：　　每个月度各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析总结，召开月度分析会议查找出现的的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

通过全面预算的编制、预算执行、预算分析与考核等主要步骤，房地产企业可以建立起动态业务循环，以保证每一年的经营业务均在合理的预测、实施和修正过程中进行，从而确保企业战略目标实现。

第四步，完善资金管理系统

房地产企业资金管理系统的完善，建议主要关注以下内容：

将资金管理纳入全面预算管理整体框架。

通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率。再通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。

建立适应于企业规模的资金控制模式。

房地产企业根据规模和二级项目子公司数量，需要选择相适应的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，地理位置分散，适应于资金调度中心模式；中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。

资金调度中心模式是在房地产企业母公司设立资金调度中心，其自身并不单独作为一个部门运行，而仅仅作为母公司的财务主管机构内的一个部门，它主要通过对房地产企业的帐户统一管理来实施对资金的控制。

资金监控模式是指对控股项目公司的银行帐户逐步进行清理，将控股项目开发公司的银行帐户主要集中在2-3个银行，各项目开发公司的银行帐户在规定限额金额以上的支取需要母公司的特殊授权，以此控制项目开发公司预算外支出。在此模式下，房地产企业母公司并未实现资金的集中，而只是对于各项目开发公司银行帐户的余额、变动及资金使用计划进行每周、每月的跟踪与监督，并且通过资金预算方法控制资金的收付。

以财务核算体系为平台，完善资金分析。

房地产企业的资金分析，建议包括五个方面的内容，其构成如下图：

五、房地产企业财务管理体系模型解决的问题

通过多家房地产企业对该体系的应用实践，按照本文所述四个步骤建立包括五大子系统在内的财务管理体系，可协助企业管理层和财务管理部门解决以下四个问题：

为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段；

为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息；

　促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一；　　强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险；

源自：人生飞扬

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